BSC - Balanced Scorecard - 01 - Introdução

BSC - Balanced Scorecard




























O clássico Chiavenato (1999), sob sua visão, descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX e as identifica em três eras:

:: 1ª Era da Industrialização Clássica - De 1900 a 1950.
A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, inflexível, piramidal e rígida.

:: 2ª Era da Industrialização Neoclássica - De 1950 a 1990.
Simplificando, grassava a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma de estrutura mista e matricial.

:: 3ª Era da Informação - Após 1990.
Neste momento houve a necessidade de um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora na estrutura ágil, flexível e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica portanto é mutável e imprevisível.

Concluimos que na era industrial a alocação de recursos fora pura e simplesmente financeira e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior.

Os executivos necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Este traduz a missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve qual base para um sistema de medição e gestão estratégica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.

Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas:

:: A perspectiva Financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

:: A perspectiva quanto ao Cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

:: A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência?

:: A perspectiva do Aprendizado e do Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Mas como o BSC - Balanced Scorecard - encaixa-se em toda a análise histórica descrita acima?

Bem, o BSC é uma nova abordagem para a Administração Estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira.

No seu cerne é um Sistema de Gestão - não apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia, traduzindo-as em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. 

O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro.

Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas.

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas quatro perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos ...

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as idéias preexistentes sobre gestão da estratégia.

O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de serem alcançados. 

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a Missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. "Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia".




Artigos:



Bibliografia:
AKKERMANS, H.OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics. Disponível em: em 01.11.02
ANSOFF, H. I.DECLERK, R. P.HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002.
BOYETT, J. H.BOYETT, J. T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Delineamentos experimentais e quaseexperimentais de pesquisa. São Paulo: EPU, 1979.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado:painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
DICKINSON, J. R. The feasibility of the Balanced Scorecard for business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 90-98. Absel/ 2003.
DICKINSON, J. R. The Influence of Scorecard Evaluation on Decisions and Outcomes. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 352-358. Absel/2004.
ESPSTEIN, M. J.WISNER, P. S. Increasing Corporate Accountability: the External Disclosure of Balanced Scorecard Measures. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 4, p. 10-13, julho-agosto 2001.
FERREIRA, A. A.REIS, A. C. F.PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
JÚLIO, C. A.NETO, J. S. (org). Estratégia e Planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
KALLÁS, DSAUAIA, A. C. A. Implementation and impacts of the Balanced Scorecard: an experiment with business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 242-248. Absel/2004.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996.
KEYS, J. B.EDGE, A. G.WELLS, R. A. The Multinational Management Game – A Game of Global Strategy. 3. ed. Dallas: Business Publications Inc, 1992.
LAKATOS, E. M.MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NORTON, D. P. Building Strategy maps: testing the Hypothesis. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 1, p. 1-4, janeiro-fevereiro 2001.
PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996.
PRAY, T. F.PEROTTI, V.VAUGHAN, M. J. Using the Balanced Scorecard to improve strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003.
ROSENBURG, C. Pense Antes De Sacar O Canivete: Para Que Servem As Ferramentas De Gestão. Revista Exame, Outubro de 2001.
SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001.
SAUAIA, A. C. A.KALLÁS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003.
SHINOHARA, D. Y. Análise do EVA® como instrumento de gestão. VI SEMEAD. São Paulo, 25 e 26 de março de 2003.
SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores faculdades de administração americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA_: Distinguishing the Means From the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, Abril 1999.
STEVENSON, W. J. Estatística Aplicada à Administração. ed. 2001. São Paulo: Habra, 2001.
YOUNG, S. D.O’BYRNE, S. F. EVA and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.


brazilsalesforceeffectiveness@gmail.com

✔ Brazil SFE®Author´s Profile  Google+   Author´s Professional Profile   Pinterest   Author´s Tweets

BSC - Balanced Scorecard - 02 - Os 5 Princípios

BSC - Balanced Scorecard - Os 5 Princípios


























O Princípio 1
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: Não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2
Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções.

Princípio 3
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard.

Princípio 4
Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas bem sucedidas na adoção do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

Princípio 5
Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

Na concepção de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com:
  • Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;
  • Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;
  • Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;
  • Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;
  • Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

Quando compreendido como um Sistema de Gestão Estratégica, o BSC viabiliza processos gerenciais críticos através das suas quatro perspectivas.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo.

Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança. 

Por fim, de maneira gradual, desenvolve-se um novo Sistema de Gestão – um Sistema Gerencial Estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gestão. 

As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos. 



Artigos:



Bibliografia:
AKKERMANS, H.OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics. Disponível em: em 01.11.02
ANSOFF, H. I.DECLERK, R. P.HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002.
BOYETT, J. H.BOYETT, J. T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Delineamentos experimentais e quaseexperimentais de pesquisa. São Paulo: EPU, 1979.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado:painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
DICKINSON, J. R. The feasibility of the Balanced Scorecard for business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 90-98. Absel/ 2003.
DICKINSON, J. R. The Influence of Scorecard Evaluation on Decisions and Outcomes. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 352-358. Absel/2004.
ESPSTEIN, M. J.WISNER, P. S. Increasing Corporate Accountability: the External Disclosure of Balanced Scorecard Measures. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 4, p. 10-13, julho-agosto 2001.
FERREIRA, A. A.REIS, A. C. F.PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
JÚLIO, C. A.NETO, J. S. (org). Estratégia e Planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
KALLÁS, DSAUAIA, A. C. A. Implementation and impacts of the Balanced Scorecard: an experiment with business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 242-248. Absel/2004.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996.
KEYS, J. B.EDGE, A. G.WELLS, R. A. The Multinational Management Game – A Game of Global Strategy. 3. ed. Dallas: Business Publications Inc, 1992.
LAKATOS, E. M.MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NORTON, D. P. Building Strategy maps: testing the Hypothesis. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 1, p. 1-4, janeiro-fevereiro 2001.
PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996.
PRAY, T. F.PEROTTI, V.VAUGHAN, M. J. Using the Balanced Scorecard to improve strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003.
ROSENBURG, C. Pense Antes De Sacar O Canivete: Para Que Servem As Ferramentas De Gestão. Revista Exame, Outubro de 2001.
SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001.
SAUAIA, A. C. A.KALLÁS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003.
SHINOHARA, D. Y. Análise do EVA® como instrumento de gestão. VI SEMEAD. São Paulo, 25 e 26 de março de 2003.
SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores faculdades de administração americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA_: Distinguishing the Means From the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, Abril 1999.
STEVENSON, W. J. Estatística Aplicada à Administração. ed. 2001. São Paulo: Habra, 2001.
YOUNG, S. D.O’BYRNE, S. F. EVA and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.



brazilsalesforceeffectiveness@gmail.com

✔ Brazil SFE®Author´s Profile  Google+   Author´s Professional Profile   Pinterest   Author´s Tweets

BSC - Balanced Scorecard - 03 - conclusão

BSC - Balanced Scorecard - 03 - conclusão



















Uma contribuição significativa do Balanced Scorecard é o alinhamento de indicadores de resultado (lag indicators) com os indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entenderem melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.


Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.


Para Campos, outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.


Apesar de apresentar limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.


Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas.

Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.


Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).


Artigos:



Bibliografia:
AKKERMANS, H.OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics. Disponível em: em 01.11.02
ANSOFF, H. I.DECLERK, R. P.HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002.
BOYETT, J. H.BOYETT, J. T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Delineamentos experimentais e quaseexperimentais de pesquisa. São Paulo: EPU, 1979.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado:painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
DICKINSON, J. R. The feasibility of the Balanced Scorecard for business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 90-98. Absel/ 2003.
DICKINSON, J. R. The Influence of Scorecard Evaluation on Decisions and Outcomes. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 352-358. Absel/2004.
ESPSTEIN, M. J.WISNER, P. S. Increasing Corporate Accountability: the External Disclosure of Balanced Scorecard Measures. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 4, p. 10-13, julho-agosto 2001.
FERREIRA, A. A.REIS, A. C. F.PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
JÚLIO, C. A.NETO, J. S. (org). Estratégia e Planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
KALLÁS, DSAUAIA, A. C. A. Implementation and impacts of the Balanced Scorecard: an experiment with business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 242-248. Absel/2004.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992.
KAPLAN, R. S.NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996.
KEYS, J. B.EDGE, A. G.WELLS, R. A. The Multinational Management Game – A Game of Global Strategy. 3. ed. Dallas: Business Publications Inc, 1992.
LAKATOS, E. M.MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NORTON, D. P. Building Strategy maps: testing the Hypothesis. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 1, p. 1-4, janeiro-fevereiro 2001.
PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996.
PRAY, T. F.PEROTTI, V.VAUGHAN, M. J. Using the Balanced Scorecard to improve strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003.
ROSENBURG, C. Pense Antes De Sacar O Canivete: Para Que Servem As Ferramentas De Gestão. Revista Exame, Outubro de 2001.
SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001.
SAUAIA, A. C. A.KALLÁS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003.
SHINOHARA, D. Y. Análise do EVA® como instrumento de gestão. VI SEMEAD. São Paulo, 25 e 26 de março de 2003.
SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores faculdades de administração americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA_: Distinguishing the Means From the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, Abril 1999.
STEVENSON, W. J. Estatística Aplicada à Administração. ed. 2001. São Paulo: Habra, 2001.
YOUNG, S. D.O’BYRNE, S. F. EVA and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.


brazilsalesforceeffectiveness@gmail.com

✔ Brazil SFE®Author´s Profile  Google+   Author´s Professional Profile   Pinterest   Author´s Tweets

Vitrine

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...